工程機械代理商:降本增效就要狠抓這三點

2019-06-26 08:43:19 10

挖機市場“產品同質化+產能嚴重過剩”,行業將進入第二輪淘汰賽,綜合盈利能力成為代理商競爭的核心指標,可同質化久了,差異性的東西少了,有量無利成為常態,代理商在接下來淘汰賽競爭中如何勝出呢?

2019年,行業會議比較頻繁,研究探索代理商未來出路。經歷了行業低谷成長起來的大部分代理商對新一輪的競爭都有比較清醒地認識,淘汰賽必須自強有為,不再等靠,主動開始補短板,練內功,合作咨詢公司,在企業軟實力上下功夫,應對策略很樸實,回歸企業經營的本質——降本提效。

成本與效率,是經營者最關心的,降本提效,大家一直在努力,但在理解上和操作中往往會把二者隔離開,實際上,降本不是省錢,提效也不等同于讓員工多干快跑,它是企業經營中的戰略選擇和管理上的自我提升,是一項系統工程,不是一招一式的改變,不能一蹴而就,只是殘酷的淘汰賽讓它變得更加緊迫和必要。

沒有架構的變革,降本提效無異于隔靴搔癢

有量無利的現象,帶給行業的不全是壞事,老板們不再習慣性地把精力放在業務上,開始思考管理的重要性。

曾與一位品牌代理商老總交流,說到有量無利,運營成本居高不下,他說打算在公司推行一種極簡文化,對于極簡二字,他解釋:先把公司架構與部門、崗位極簡,其他再說。相信他的極簡文化,對于削減代理商常規的八大經營費用應該會有明顯的效果,雖然極簡后還有許多工作要做。

“循環經濟”告訴我們,提升綜合盈利能力,代理商向服務商轉變是必然選擇,本質上是以我為中心向以客戶為中心的轉變。戰略決定組織,實現以客戶為中心的轉型必將和必須推動現行組織架構的變革。

接下來,代理商在經營中如何以客戶為中心變革組織架構呢?

我們知道,客戶信息量是業績達成的根本保證,我們的一切營銷活動實際上就是為了找到集客的突破口,擁有了足夠多的潛在客戶的信息,業績水到渠成。那么,哪個團隊能幫我們獲得客戶信息,那個部門就是我們組織運行的龍頭,可以是市場部,可以是銷售部,也可以是其他部門,其余部門均為機動的支持系統,共同把信息轉化為訂單。

這時候,代理商的組織是動態的,相應的銷售活動就變得多樣化。代理商作為一個銷售公司,賣整機、賣配件、賣服務,誰發現客戶,誰就可以發起一個利潤單元。每個人可以獨立作戰,也可根據訂單需要,有權自己組建項目小組,隨時組合,隨時解散,既有針對散客的靈活高效,又可以形成針對大客戶的狼群效應。

總之,組織架構的變革,是代理商人力資源的解放,能很好地提高公司資源利用率和市場反應效率。

流程的變革,是降本提效的根本保證

按流程辦事,是代理商公司化運作的基本特征,現狀是,我們的代理商創始人或獨自或合伙成立公司,一路打打殺殺,成就了一定規模,但大多數并沒有真正公司化運作,老板在,制度流程簡單粗暴有效,老板不在,事情就永遠在流程上。

究其原因,兩方面的問題——要么不實用,要么用不實。

一些銷售規模比較小的代理商公司,經常被工廠推出的標準化流程所累,很多時候這些不符合公司能力的流程的確阻礙了問題的快速處理。

更多情況是我們習慣了變通走捷徑。曾去過一家老牌代理商公司調研,來到配件庫房,庫存半年沒有盤點;整機庫存車數量不少,年底了要考核,考核誰?銷售內勤?銷售業務員?銷售部長還是老板?都簽過字。

有了流程,為什么大家總感覺還是亂,原因很要命,高管們沒有流程管理的思想,公司沒有年度經營計劃,高管只能看著老板做事。

可見,流程不變革,降本提效,無從談起。變革的唯一方向就是實用,就是適應動態的組織和銷售活動,在普遍追求落地實效與執行力的今天,流程實用簡化、節點規定細化成為代理商公司新型管理的主要特征,它的意義就在于可讓每一個銷售機會在小范圍迅速閉環。

過程管控,是降本提效的關鍵措施

精英智匯在多家經銷商的發展跟蹤中發現,服從文化和執行力是當前大部分代理商團隊所欠缺的,過程管控屢屢被提起。

現在有個誤區,以為過程管控,一是管人,上軟件,讓員工行為24小時暴露在公司監控之下;二是管客戶信息,強調客戶信息的收集。

而真正的過程管控,是銷售行為管理和銷售過程管理,是通過管好業務人員的每一天,關注客戶的每一單,以期達到銷售機會的早發現、早轉化。

客戶信息的第一時間轉化,要求上下級的高頻溝通和高度協作,以及公司資源的針對性釋放。所以,過程管控,管控的是基礎員工,考驗的是中高層對有效客戶信息的敏銳性和后臺資源的整合能力。

代理商公司向管理要效益的路剛剛開始。成本和效率管控是持續性的工作,不能效益好的時候放松些,利潤下滑的時候再抓緊。未來較長時期內,挖機市場需求量無需懷疑,當下,對于大多數代理商,降本提效一虛一實兩條路,即戰略上“心無旁騖攻主業”,不折騰,不跟風;管理中建立一切以客戶為中心的新型管理體系,管,有方向;干,有方法。


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